Gute Planung ist die halbe Miete

Gute Planung ist die halbe Miete

Gerade wurde ich auf ein Interview mit Klaus Grewe aus dem Mai diesen Jahres aufmerksam. Titel: „Die Macht der kleinen Zahlen“. In diesem Interview steckte unglaublich viel Wahrheit über so viele gescheiterte Projekte. Grewe trug unter anderem Verantwortung für die Koordination der Infrastrukturprojekte der Olympischen Spiele 2012 in London, lieferte hierbei 4 Monate vor Termin und gab statt der geplanten 9 Mrd EUR nur 8 aus. Er erläutert im Interview, dass seine erfolgreichen Projekte eines gemeinsam haben: einen sehr hohen Planungsanteil und innerhalb dieser Planung einen extremen Detaillierungsgrad.

Woran scheitern viele Projekte in der Realität?

Ich habe hierin viele mir durchaus bekannte Projektsituationen wiedererkannt. Seit knapp 20 Jahren leite ich Projekte, vorrangig an der Schnittstelle von Geschäftsprozessen und IT. Seit etwa 15 Jahren sind dies in vielen Fällen vergleichsweise große Projekte mit langen Laufzeiten und relativ hohen Investitionsvolumina. Einige dieser Projekte wurden – obwohl sie per se als erfolgreich einzustufen waren – im Nachhinein als gescheitert bewertet. Mal gab der Business Case einfach nicht das her, was man vorab (schön-)gerechnet hatte. Mal trafen die Projektergebnisse letztendlich einfach nicht die genaue Problemstellung, die der Fachbereich sich vorgestellt hatte und machten das an sich gute Projektergebnis unbrauchbar. Usw.

Wenn wir jetzt einmal die konkret angewendete Projektmethodik komplett beiseite lassen, bleibt ein klassisches Grundproblem:

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FAILING TO PLAN IS PLANNING TO FAIL.

Womit wir wieder beim oben erwähnten Interview wären.

In der Praxis von Turnaround-Projekten ist mir in vielen Fällen in etwa folgender Ablauf des ursprünglichen Projektvorhabens begegnet:

  1. Projektidee
  2. Budgetierung
  3. Terminierung
  4. Definition des Projekt-Scope
  5. Beauftragung des Projektleiters, Beginn der Projektplanung
  6. Business-Analyse

usw.

Es folgt eine Reihe von Eskalationen, um die mit der Business-Analyse unrealistische gewordene Termin- und Budgetplanung zu korrigieren und enttäuschte Kunden „wieder einzufangen“. Dieses Vorgehen ist ein sichererer Garant, ein Team über die Maßen auszupowern und im Projekt insgesamt ein maximales Stresslevel zu erreichen. Der Projektleiter hat von Beginn an wenige Chancen, das bereits schlingernde Schiff auf Erfolgskurs zu bringen und wird im Projektverlauf oft mit Schadensbegrenzung beschäftigt sein. Erstaunlicher Weise bleiben Eskalationen oft bis zuletzt aus, da die Probleme im Projekt dem Auftraggeber lange Zeit nicht transparent gemacht werden.

Aus dem Kommunikationsmittel Statusampel (GRÜN = alles OK / GELB = Wir haben gewisse Herausforderungen, können sie aber innerhalb der Projektorganisation lösen / ROT = Eskalation, wir benötigen Unterstützung) wird schnell die berühmte Melonenampel (von außen betrachtet schön grün; doch je tiefer man bohrt, desto roter wird es).

Simple Regeln verhelfen Projekten zum Erfolg

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Jedes erfolgreiche Projekt – egal, nach welcher Methodik es durchgeführt werden soll – beginnt mit einer Planungsphase. Immer.

Erst am Ende der Planung kann über Ressourcen, Termine und Qualitätskriterien entschieden werden. Zumindest in meiner Praxis waren immer die Projekte erfolgreicher, bei denen zu Beginn eine sinnvolle Planungsphase eingeräumt wurde und diese Planung im Einklang mit den Kundenanforderungen iteriert wurde.

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Eine fehlende Planungsphase stellt ein enormes Projektrisiko (für Termine, Kosten und Qualität) dar und bewirkt, dass die Projektampel immer mindestens auf Gelb steht.

Zunächst ist die Auftragsklärung ein MUSS. Obwohl es offensichtlich erscheint, wird sie in vielen Projekten recht stiefmütterlich behandelt. Was will der Auftraggeber erreichen? Welchen Anteil zur Zielerreichung des Auftraggebers soll das Projekt leisten? Welche Rahmenbedingungen sind gegeben? Sofern ein Lastenheft nicht vorhanden ist, wird dessen Erstellung zwingend zum Projektbestandteil bzw. muss in einer Vorphase erarbeitet werden. Je präziser die Anforderungen beschrieben sind, desto detailliertere Planung ist möglich. Aus dem Lastenheft wird das Pflichtenheft entwickelt. Thema: Wie will der Auftragnehmer die Anforderungen des Auftraggebers umsetzen? Die Qualität des Lastenheftes wirkt sich linear auf die mögliche Qualität des Pflichtenheftes aus.

Obwohl die Übergänge in der Praxis natürlich meist fließend sind, geht es erst auf Basis dieser Grundlagen – technisch gesehen – an die eigentliche Projektplanung:

  1. Präzise Planung der Lieferobjekte auf Basis des Pflichtenheftes inklusive des eventuell erforderlichen Change Managements.
  2. Stakeholder-Analyse – Wer übt (potenziell) welchen Einfluss auf das Projekt aus?
  3. Umfeldanalyse – Welche Stimmung herrscht im Projektumfeld, Welche Rahmenbedingungen sind zu beachten, …
  4. Welche Kompetenzen und Qualifikationen sind erforderlich? – Teamplanung
  5. Welche Ressourcen werden benötigt? – Geld, Material, Vorprodukte, Tools, …
  6. Welcher konkrete Nutzen wird angestrebt? Was sind die daraus resultierenden Qualitätskriterien?
  7. Welche Schäden sind zu erwarten? – Analyse, Bewertung, Gegenmaßnahmen
  8. Risikoanalyse – Welche Projektrisiken sind zu erwarten, wie wird damit umgegangen?

Neben den Standard-Planungstools (vorzugsweise Merlin Project, darüber hinaus i.d.R. die vom Kunden bevorzugten und dort eingeführten Tools) arbeite ich persönlich unterstützend sehr gern mit verschiedenen Canvases, da es in der Zusammenarbeit meist hilfreich ist, Zusammenhänge zu visualisieren. Insbesondere beim Projekt Setup, in der Entwicklung von Lasten- und Pflichtenheft und bei der Analyse des Projektstatus setze ich gern den einen oder anderen Canvas ein. Zudem sind in meinen Projekten Kanban Boards i.d.R. ein grundlegendes Arbeitsmittel.

Dieser Beitrag wurde von meinen ehemaligen Blog unter falkschmidt.com übertragen.