5 Aufgaben des Chief Digital Officer (CDO) – und warum Sie keinen CDO brauchen

5 Aufgaben des Chief Digital Officer (CDO) – und warum Sie keinen CDO brauchen

Kürzlich führte ich ein längeres Gespräch mit Petra-Alexandra Buhl, wie Mittelständler den für sie passenden Digitalisierung-Berater finden könnten. Ausgangspunkt war ein Vortragserlebnis, in dem der Referent seine Zuhörer im Wesentlichen mit Banalitäten abspeiste, wie langsam und schrittweise zu beginnen und selbst Verantwortung zu übernehmen. Ach ja, und „Hausaufgaben zu machen“.

Diese Aussagen gegenüber Unternehmern zu treffen, könnte man durchaus für ein bisschen fragwürdig halten. Dennoch liegt vielleicht auch ein Körnchen Wahrheit darin.

Doch gehen wir einen Schritt zurück: Was hat es eigentlich mit dieser „digitalen Transformation“ auf sich? Wir sprechen hier schließlich nicht über Kleinigkeiten, wie beispielsweise die Frage, ob Unternehmen eine Website betreiben sollten. Beim Thema Digitalisierung geht es um nicht weniger als den strukturierten (und vor allem konsequenten) Aufbau digitaler Geschäftsmodelle, um die Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Eine extrem strategische Aufgabe, für die sich seit neuestem ein eigenes Jobprofil herausgebildet hat: der Chief Digital Officer (CDO).

Nun bin ich persönlich ein Freund davon, die Dinge beim Namen zu nennen und „Management-Sprech“ nach Möglichkeit zu vermeiden. Denn wer immer nur mit C-Level-Titeln CEO, CIO, COO, CFO, CSO, CPO, CMO und eben CDO um sich wirft, ist beim Bullshit Bingo schnell sehr weit vorn dabei.

Der CDO bekleidet eine Rolle, in der er/sie dafür zuständig ist, für Geschäftsziele (das Ressort des CEO) digitale (siehe Ressort des CIO) Geschäftsmodelle (wieder siehe CEO und auch CMO) zu entwickeln. Überspitzt könnte man sagen, der CDO nimmt sozusagen eine Brückenfunktion ein, um die etablierten „CxOs“ nicht mit Innovationsthemen zu nerven.

Man darf sich an dieser Stelle fragen, ob das so eine gute Idee ist. Womit wir auch wieder beim Ausgangspunkt dieses Textes wären: Die Verantwortung für die digitale Transformation kann nicht delegiert werden, sondern ist eine strategische Führungsaufgabe.

Aber versuchen wir doch zunächst, die Aufgaben dieses CDO zu umschreiben:

  1. Er entwickelt Möglichkeiten zur Unterstützung strategischer Geschäftsziele durch digitale Technologien und verantwortet deren Erfolgskontrolle und Optimierung. Denn Digitalisierung ist kein Selbstzweck, sondern dient der Unterstützung der Unternehmensstrategie. Nicht mehr und nicht weniger.
  2. Als Innovationsmotor für die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle überblickt und verbindet er alle ökonomischen, technischen und strategischen Aspekte von Digitalisierungsvorhaben. Er verantwortet folgerichtig das digitale Projekt-Portfolio des Unternehmens. Denn die Vielzahl von Digitalisierungs-Initiativen im Unternehmen erfordert ein gewisses Maß an Koordination und Moderation.
  3. Der CDO moderiert die Positionierung des Unternehmens am Markt (gemeint ist hiermit sowohl die Positionierung gegenüber Kunden und Partnern als auch die Positionierung als moderner Arbeitgeber).
  4. Er fungiert als Botschafter des digitalen Wandels im Rahmen der Personalwirtschaft des Unternehmens und hilft, Führungskonzepte zu entwickeln, die das Unternehmen als Arbeitgeber für Top-Talente attraktiv machen.
  5. Er ist im Rahmen der digitalen Transformation Vermittler, Moderator und Coach auf Führungsebene und sorgt so dafür, dass jeder Unternehmensbereich aktiv in die Umsetzung der Digitalisierungsvorhaben involviert ist und seinen spezifischen Nutzen daraus ziehen kann.
[bctt tweet=”Der #CDO übernimmt eine Vielzahl von Aufgaben um, die ansonsten auf andere CxO-Rollen verteilt sind”]

Der „neue“ CDO setzt somit in seiner Rolle unter dem Gesichtspunkt der Digitalisierung eine Vielzahl von Aufgaben um, die ansonsten i.d.R. auf andere CxO-Rollen verteilt sind. Er nimmt dabei die Rolle des Moderators und „Enablers“ wahr, der durch sein strategisches Querschnittsthema „Digitalisierung“ eine Vielzahl von Bereichen massiv beeinflusst und (hoffentlich) nachhaltige Veränderungen im Unternehmen herbeiführt.

Gerade in mittelständischen Unternehmen ist es jedoch häufig so, dass das Top Management (CxO) operativ sehr „nah am Geschehen“ ist. Die Vermittler-Rolle des CDO ist in vielen Fällen überhaupt nicht erforderlich, da die Abstimmung der einzelnen C-Ressorts auch auf einer konstruktiven Arbeitsebene hervorragend funktioniert.

Der Mehrwert eines CDO im Mittelstand ist vielmehr darin zu sehen, die Unternehmensführung fachlich zu beraten, Erfahrungswerte beizusteuern und so den Blick über den Tellerrand zu ermöglichen.

[bctt tweet=”Der #CDO im #Mittelstand ermöglicht der Führung den Blick über den Tellerrand. #Digitalisierung”]

Was bedeutet das nun für (mittelständische) Unternehmen, die das Thema Digitalisierung angehen wollen (müssen)?

 

Sie brauchen viel mehr als nur einen CDO!

Was Sie brauchen ist eine Unternehmenskultur, in der Innovation und Digitalisierung einen der obersten Ränge belegen. Die Rolle des CDO kann hierbei natürlich explizit definiert sein. Da die digitale Transformation jedoch jeden Unternehmensbereich betrifft, ist es durchaus eine Überlegung wert, die CDO-Aufgaben zum Teil jeder anderen Führungsrolle zu machen und damit umso fester in der DNA des Unternehmens zu verankern.

Denn machen wir uns nichts vor: Die digitale Transformation ist nicht optional. Digitalisierung ist kein Hype, der irgendwann wieder vorüber ist und dann geht alles so weiter wie früher. Unternehmen haben nur die (sehr digitalen) Optionen, (1.) mitzuziehen oder (2.) unterzugehen. Und wenn sie sich für Ersteres entscheiden, sind sie möglicher Weise gut beraten, die Digitalisierung ihres Geschäftsmodells aktiv zu gestalten, statt zu warten, was der Wettbewerb macht und diesen dann nachzuahmen. Denn dann wäre die Option 2 auch nicht mehr fern.

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Projektmanagement ist tot – Power to the Team!

Projektmanagement ist tot – Power to the Team!

Vorwort: (Ich gebe zu, der Titel ist provokativ, polarisierend und sicherlich nicht ganz zutreffend.) Immer wieder branden an unterschiedlichen Stellen und zu mannigfaltigen Gelegenheiten Diskussionen auf, in der sich Anhänger klassischer Managementmethoden (“Agil kann bei uns niemals funktionieren!”) und Vertreter der agilen “Szene” (“Wie lange wollt Ihr noch diesen ineffizienten Unsinn machen”) keinen Millimeter schenken.

Das für mich Frustrierende an dieser Art Schlagabtausch ist, dass oft beide Seiten einen geradezu absolutistischen Anspruch an die Richtigkeit “ihrer” Lehre haben und bereit sind, diese mit scharfen Waffen zu verteidigen. Dabei liegt die erfolgsversprechendste Methode (zumindest nach meiner persönlichen Erfahrung in der Praxis von IT- und Turnaround-Projekten) oftmals in der Mitte im Sinne einer Anreicherung klassischer Systeme mit agilen Elementen.

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Erfolgreiche Projekte zeichnen sich oft dadurch aus, dass sie keiner Projektmanagement-Methode religiös folgen, sondern vor allem ihr Team fördern und “Good Practices” team- und situationsgerecht einsetzen.

Studien der vergangenen Jahre belegen, dass insgesamt mehr als ein Drittel aller als Projekt umgesetzten Vorhaben scheitern [1]. Bei IT-Projekten werden sogar mehr als 60% aller Vorhaben im Nachhinein als „nicht erfolgreich“ eingestuft [2]. Bei genauerer Analyse der Probleme, die zu diesen Ergebnissen führen, ist festzustellen, dass keineswegs die Kompliziertheit oder Komplexität der Projektanforderungen Hauptauslöser für Probleme im Projekt sind. Vielmehr gehen die stärksten negativen Einflüsse von vermeintlich weichen Faktoren aus: unklare Projektziele oder mangelnde Dokumentation derselben, nicht ausreichend berücksichtigte Anforderungsänderungen, nicht hinreichende Planung und mangelhafte Kommunikation im Projektteam [3].

Projektarbeit bewegt sich immer in einem komplexen Umfeld. Traditionell versuchen wir, diesen Aufgabenstellungen mit vergleichsweise starren Konzepten zu begegnen. Wir sprechen von ProjektMANAGEMENT. Wir organisieren uns in Hierarchien und folgen Regelwerken, um uns ein gewisses Maß eines subjektiv sicheren Umfelds zu schaffen. Dabei ist es in vielen Fällen nicht nur effektiver, sondern auch deutlich effizienter, dynamische (agile) Prozesse und Arbeitsmodelle nicht nur zuzulassen, sondern aktiv zu fördern. Danah Zohar hat dazu einmal geschrieben:

„Auch Organisationen haben Angst. Hierarchie suggeriert Sicherheit. Unternehmen, in denen Sicherheit und Kontrolle vorherrschen, funktionieren in der Regel eine lange Zeit ganz gut. Aber sie sind nicht kreativ. Wer innovativ sein will, muss selbstorganisierende Strukturen entwickeln. [4]

Natürlich wäre es fatal, sozusagen aus einem Modetrend heraus bewährte Methoden über Bord zu werfen und jetzt plötzlich alle Projekte agil realisieren zu wollen. Wie immer liegt die evolutionär erfolgreiche Methode in der Kombination der besten Elemente aller bekannten Konzepte. Die erfolgreichsten Projekte sind daher oft dadurch gekennzeichnet, sich keinem starren Korsett der einen oder anderen Methode zu fügen, sondern sich bedienen entsprechend ihrer individuellen Anforderungen aus einem gut gefüllten Werkzeugkasten von Good Practices zu bedienen – Projektmanagement 3.0.

Projektmanagement 1.0 fokussiert auf erprobte Prozesse in der Planung, im Management, der strukturierten Prozessabarbeitung und der Auslieferung. Nicht berücksichtigt sind hier die Themen Komplexität und vor allem der Mensch im Projekt. Projektmanagement 2.0 ergänzt Kommunikations- und Collaboration-Werkzeuge und ermöglicht so ein gewisses Maß an selbstständiger Arbeit innerhalb der vorgegebenen Regelwerke und Prozesse. Führungspersönlichkeiten kommen hinzu und sorgen für die gemeinsame Vision und Zielorientierung. Beide Vorgehensmodelle (PM 1.0 und 2.0) gleichen sich dennoch darin, dass sie einen klassisch-tayloristischen Ansatz fokussieren: vereinfacht gesprochen plant und verteilt der Projektmanager Aufgabenpakete, die abzuarbeiten und ihm zurückzumelden sind. Teammitglieder werden als Ressourcen betrachtet. Es liegt nicht im Fokus, dass das Team selbst einen Blick für das „Ganze“ entwickelt und seine Aufgaben entsprechend selbsttätig steuert. Genau hier liegt oft das Hauptproblem gescheiterter Projekte: der Mangel an Vertrauen und Transparenz.

Mit einem Projektmanagement 3.0-Ansatz werden agile Führungsprinzipien adaptiert und ergänzen so erprobte Management-Techniken. Macht wie auch Verantwortung werden zu großen Teilen direkt auf das Team als selbständige Einheit übertragen. Agile Vorgehensmodelle adressieren dies unmissverständlich: Reduzieren Sie Management! Treffen Sie Entscheidungen gemeinsam als Team und behandeln Sie Teammitglieder als erwachsene Menschen. Grundlagen dieser Art der Zusammenarbeit mit geringstmöglichem Managementanteil sind Vertrauen, maximale Transparenz und Offenheit sowie die Etablierung gemeinsamer Werte und Prinzipien für die Zusammenarbeit. Eine wesentliche Aufgabe des (Projekt-) Managements ist es aus diesem Blickwinkel nun, als Dienstleister für das Team zu agieren. Das Agile Manifest [5] bringt es auf den Punkt:

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„Errichte Projekte rund um motivierte Individuen.
Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen
und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.“

Erfolg lässt sich im Projektmanagement 3.0 somit nicht mehr nur in der Lieferung hochwertiger Ergebnisse und Zufriedenstellung des Kunden messen. Dies ist als eines der grundlegenden Prinzipien zur Zusammenarbeit bereits viel tiefer im Konzept verankert. Vielmehr müssen Projektverantwortliche in Unternehmen Erfolgsfaktoren neu definieren und dabei nicht zuletzt soziale Kriterien mit einbeziehen.

Fazit: Fachlich gutes (Projekt-)Management ist kein Garant für Erfolg. Wir brauchen insgesamt eine moderne Führungskultur. Statt Management by Objectives müssen wir Menschen den Rahmen bieten, ein Selbstverständnis als Team zu entwickeln und sich mit diesem zu identifizieren, und so Höchstleistungen aus intrinsischer Motivation heraus ermöglichen. Planungs- und Steuerungsaufgaben (wie im klassischen Projektmanagement) orientieren sich daher stark an der Zusammensetzung des „richtigen“ Teams, dem Ermöglichen von Kommunikation und Wissensmanagement und dem Schaffen von Transparenz und Vertrauen in der Organisation.

  • [1] Projektmanagement-Studie der GPM, 2008
  • [2] CHAOS-Report der Standish Group, 2010
  • [3] Studie „Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit“ der GPM, 2013
  • [4] „Am Rande des Chaos“, Interview mit Danach Zohar (http://www.brandeins.de/uploads/tx_b4/mck_15_03_Am_Rande_des_Chaos_01.pdf)
  • [5] http://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html

Dieser Artikel wurde in leicht gekürzter Form und unter dem Titel “Keine Magie im Projektmanagement” auch im initiative magazin #009 der amontis Consulting AG veröffentlicht.

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Gute Planung ist die halbe Miete

Gute Planung ist die halbe Miete

Gerade wurde ich auf ein Interview mit Klaus Grewe aus dem Mai diesen Jahres aufmerksam. Titel: „Die Macht der kleinen Zahlen“. In diesem Interview steckte unglaublich viel Wahrheit über so viele gescheiterte Projekte. Grewe trug unter anderem Verantwortung für die Koordination der Infrastrukturprojekte der Olympischen Spiele 2012 in London, lieferte hierbei 4 Monate vor Termin und gab statt der geplanten 9 Mrd EUR nur 8 aus. Er erläutert im Interview, dass seine erfolgreichen Projekte eines gemeinsam haben: einen sehr hohen Planungsanteil und innerhalb dieser Planung einen extremen Detaillierungsgrad.

Woran scheitern viele Projekte in der Realität?

Ich habe hierin viele mir durchaus bekannte Projektsituationen wiedererkannt. Seit knapp 20 Jahren leite ich Projekte, vorrangig an der Schnittstelle von Geschäftsprozessen und IT. Seit etwa 15 Jahren sind dies in vielen Fällen vergleichsweise große Projekte mit langen Laufzeiten und relativ hohen Investitionsvolumina. Einige dieser Projekte wurden – obwohl sie per se als erfolgreich einzustufen waren – im Nachhinein als gescheitert bewertet. Mal gab der Business Case einfach nicht das her, was man vorab (schön-)gerechnet hatte. Mal trafen die Projektergebnisse letztendlich einfach nicht die genaue Problemstellung, die der Fachbereich sich vorgestellt hatte und machten das an sich gute Projektergebnis unbrauchbar. Usw.

Wenn wir jetzt einmal die konkret angewendete Projektmethodik komplett beiseite lassen, bleibt ein klassisches Grundproblem:

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FAILING TO PLAN IS PLANNING TO FAIL.

Womit wir wieder beim oben erwähnten Interview wären.

In der Praxis von Turnaround-Projekten ist mir in vielen Fällen in etwa folgender Ablauf des ursprünglichen Projektvorhabens begegnet:

  1. Projektidee
  2. Budgetierung
  3. Terminierung
  4. Definition des Projekt-Scope
  5. Beauftragung des Projektleiters, Beginn der Projektplanung
  6. Business-Analyse

usw.

Es folgt eine Reihe von Eskalationen, um die mit der Business-Analyse unrealistische gewordene Termin- und Budgetplanung zu korrigieren und enttäuschte Kunden „wieder einzufangen“. Dieses Vorgehen ist ein sichererer Garant, ein Team über die Maßen auszupowern und im Projekt insgesamt ein maximales Stresslevel zu erreichen. Der Projektleiter hat von Beginn an wenige Chancen, das bereits schlingernde Schiff auf Erfolgskurs zu bringen und wird im Projektverlauf oft mit Schadensbegrenzung beschäftigt sein. Erstaunlicher Weise bleiben Eskalationen oft bis zuletzt aus, da die Probleme im Projekt dem Auftraggeber lange Zeit nicht transparent gemacht werden.

Aus dem Kommunikationsmittel Statusampel (GRÜN = alles OK / GELB = Wir haben gewisse Herausforderungen, können sie aber innerhalb der Projektorganisation lösen / ROT = Eskalation, wir benötigen Unterstützung) wird schnell die berühmte Melonenampel (von außen betrachtet schön grün; doch je tiefer man bohrt, desto roter wird es).

Simple Regeln verhelfen Projekten zum Erfolg

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Jedes erfolgreiche Projekt – egal, nach welcher Methodik es durchgeführt werden soll – beginnt mit einer Planungsphase. Immer.

Erst am Ende der Planung kann über Ressourcen, Termine und Qualitätskriterien entschieden werden. Zumindest in meiner Praxis waren immer die Projekte erfolgreicher, bei denen zu Beginn eine sinnvolle Planungsphase eingeräumt wurde und diese Planung im Einklang mit den Kundenanforderungen iteriert wurde.

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Eine fehlende Planungsphase stellt ein enormes Projektrisiko (für Termine, Kosten und Qualität) dar und bewirkt, dass die Projektampel immer mindestens auf Gelb steht.

Zunächst ist die Auftragsklärung ein MUSS. Obwohl es offensichtlich erscheint, wird sie in vielen Projekten recht stiefmütterlich behandelt. Was will der Auftraggeber erreichen? Welchen Anteil zur Zielerreichung des Auftraggebers soll das Projekt leisten? Welche Rahmenbedingungen sind gegeben? Sofern ein Lastenheft nicht vorhanden ist, wird dessen Erstellung zwingend zum Projektbestandteil bzw. muss in einer Vorphase erarbeitet werden. Je präziser die Anforderungen beschrieben sind, desto detailliertere Planung ist möglich. Aus dem Lastenheft wird das Pflichtenheft entwickelt. Thema: Wie will der Auftragnehmer die Anforderungen des Auftraggebers umsetzen? Die Qualität des Lastenheftes wirkt sich linear auf die mögliche Qualität des Pflichtenheftes aus.

Obwohl die Übergänge in der Praxis natürlich meist fließend sind, geht es erst auf Basis dieser Grundlagen – technisch gesehen – an die eigentliche Projektplanung:

  1. Präzise Planung der Lieferobjekte auf Basis des Pflichtenheftes inklusive des eventuell erforderlichen Change Managements.
  2. Stakeholder-Analyse – Wer übt (potenziell) welchen Einfluss auf das Projekt aus?
  3. Umfeldanalyse – Welche Stimmung herrscht im Projektumfeld, Welche Rahmenbedingungen sind zu beachten, …
  4. Welche Kompetenzen und Qualifikationen sind erforderlich? – Teamplanung
  5. Welche Ressourcen werden benötigt? – Geld, Material, Vorprodukte, Tools, …
  6. Welcher konkrete Nutzen wird angestrebt? Was sind die daraus resultierenden Qualitätskriterien?
  7. Welche Schäden sind zu erwarten? – Analyse, Bewertung, Gegenmaßnahmen
  8. Risikoanalyse – Welche Projektrisiken sind zu erwarten, wie wird damit umgegangen?

Neben den Standard-Planungstools (vorzugsweise Merlin Project, darüber hinaus i.d.R. die vom Kunden bevorzugten und dort eingeführten Tools) arbeite ich persönlich unterstützend sehr gern mit verschiedenen Canvases, da es in der Zusammenarbeit meist hilfreich ist, Zusammenhänge zu visualisieren. Insbesondere beim Projekt Setup, in der Entwicklung von Lasten- und Pflichtenheft und bei der Analyse des Projektstatus setze ich gern den einen oder anderen Canvas ein. Zudem sind in meinen Projekten Kanban Boards i.d.R. ein grundlegendes Arbeitsmittel.

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Tool Time: Info-Management mit Pocket und Evernote

Tool Time: Info-Management mit Pocket und Evernote

Kürzlich beim PM Camp Rhein-Main durfte ich unter anderem eine Session „Twitter & Trello für Newbies“ moderieren. Und wie das in diesen Diskussionen so ist, rutschten wir schnell ab in das Thema „Mein Setup“. Also: welche Tools benutzt der eine oder andere so, wie und wozu und vor allem in welcher Kombination. Ein Statement eines Diskussionsteilnehmers war (sinngemäß):

„Man kann durch den Evernote Web Clipper Infos direkt in Evernote abspeichern, Pocket ist damit obsolet.“

Nun, das sehe ich nicht ganz so und will das auch kurz erläutern.
Ich benutze Pocket schon, so lange es auf dem Markt ist – früher noch unter dem Namen „Read It Later“. Dieser alte Name war zwar nicht ganz so griffig, beschrieb aber perfekt, was den speziellen Mehrwert des Tools für mich ausmacht: Wenn ich auf potenziell interessanten Content stoße, aber aktuell keine Zeit habe, mich damit zu befassen und seinen Wert für mich zu beurteilen, ist Pocket meine Sammelmappe für später. Das funktioniert auf all meinen Geräten und in der Web-App (wieder ein Kriterium für eigentlich alle Content-Be- und Verarbeitungstools, die ich benutze).
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Pocket ist also für mich keine Ablage (wie der Name „Pocket“ vielleicht suggerieren würde), sondern ein Wiedervorlagetool. Erst, wenn ich die in Pocket gespeicherten Artikel und Informationen gesichtet habe, werden sie weiterverarbeitet, abgelegt oder gelöscht.

Und genau da liegt der Unterschied. Evernote ist meine zentrale (und i.d.R. finale) Ablage.

Dokumente und Informationen, die ich in Evernote ablege, sind bereits gesichtet und für mich in irgend einer Form relevant. Hier werden Informationen dann klassifiziert, kategorisiert und einer (ggf. kollaborativen) Bearbeitung zugeführt.

Hier kommt der Evernote Web Clipper* ins Spiel. Ein Plugin, welches (wiederum auf allen relevanten Geräten) ermöglicht, Informationen von Websites direkt in Evernote abzulegen. Dies funktioniert bspw. super für Bilder aus Websites. Es funktioniert leider nicht so gut, wenn man Seiteninhalte ablegen will. Pocket hingegen „normalisiert“ die Webseiten hervorragend. Werbung wird zuverlässig abgeschnitten, ungewöhnliche Schriftarten werden durch besser lesbare ersetzt. Und wenn man das Ganze dann gesichtet und für aufbewahrenswert befunden hat, geht’s sauber von Pocket nach Evernote. Wieder ordentlich formatiert und ohne Werbung usw.

(zum Vergrößern bitte Bild anklicken)

*Ergänzend zum Evernote Web Clipper nutze ich mit Begeisterung Skitch. Skitch ermöglicht, auf einfachste Weise Screenshots zu erstellen und weiterzuverarbeiten. Diese Screenshots werden automatisch mit Evernote synchronisiert und können in diverse Formate exportiert werden. Skitch ist sowohl für Mac als auch für Windows erhältlich. Einziger Nachteil, der mir gerade beim Erarbeiten dieses Artikels aufgefallen ist: Skitch kann keinen Screenshot von sich selbst machen 😉

Wie sieht Euer Workflow zur Info-Ablage aus? Welche Tools nutzt Ihr?

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Ein Barcamp, das Geld kostet, ist keins. Oder?

Ein Barcamp, das Geld kostet, ist keins. Oder?

In gewissen Abständen finden sich im Rahmen von Barcamp-Ankündigungen immer wieder Menschen, die sich darüber beschweren, dass Barcamps auf gar keinen Fall Geld kosten dürfen und sich ansonsten nicht so nennen sollen. Teilweise noch konkreter in der Form: “bei Kosten in Höhe von XX dürft ihr euch aber nicht mehr „Barcamp“ nennen“. Man möchte fragen „Aber bei XX minus 20 wäre es noch OK?“ Normalerweise ärgere ich mich mehr oder weniger im Stillen über so undifferenzierte Aussagen. Vielleicht hilft es ja, ein paar Gedanken dazu aufzuschreiben.

Ich verstehe Euch. Ein bisschen.

Einerseits verstehe ich natürlich die Beweggründe einer solchen „Beschwerde“. Ursprünglich ist ein Barcamp eine absolut minimalistisch gehaltene Veranstaltung ohne thematische Ausrichtung, die jeder besuchen kann, der gerade keine andere Idee für das Wochenende hat (Achtung, Ironie!). Es gibt teilweise einen regelrechten Barcamp-Tourismus, völlig unabhängig vom Thema. Und dann muss es natürlich billig sein, eine Art Pauschal-Kurzurlaub. Ich will damit aber die grundlegende Idee von Barcamps auf gar keinen Fall abwerten – es ist ein Konzept, das in den vergangenen Jahren hervorragend funktioniert hat. Immer häufiger hört man jedoch auch Stimmen von Veranstaltern, die diese Gratis-Kultur als eher hinderlich wahrnehmen. Zudem habe ich persönlich in der Vergangenheit oft die Erfahrung gemacht, dass Teilnehmer die Ticketpreise als zu niedrig für die gebotene Qualität der (themenorientierten) Veranstaltung empfanden.

Beginnen wir mit der Definition

Ein Barcamp ist „eine offene Tagung mit offenen Workshops, deren Inhalte und Ablauf von den Teilnehmern zu Beginn der Tagung selbst entwickelt und im weiteren Verlauf gestaltet werden. Barcamps dienen dem inhaltlichen Austausch und der Diskussion, können teilweise aber auch bereits am Ende der Veranstaltung konkrete Ergebnisse vorweisen…“ (Quelle: Wikipedia). Von Geld steht da nichts! Das Konzept eines Barcamps als Solches hat also zunächst rein gar nichts mit der Art und Weise zu tun, wie die Veranstaltung finanziert wird.

Die Finanzierung und die Rolle der Sponsoren

Letzten Endes – so unangenehm das für den einen oder anderen auch klingen mag – muss aber jedes Event finanziert werden. Nicht nur die Location, das Catering, Marketing, Ticketing usw. kosten Geld. Auch die Veranstalter sind immer öfter Profis, die ihren Lebensunterhalt ganz oder teilweise von der Organisation derartiger Veranstaltungen bestreiten.
Die Finanzierung erfolgt (zumindest nehme ich das so wahr) bei eigentlich allen Barcamps zum überwiegenden Teil über Sponsoren. Dies ist nicht zwingend erforderlich, trägt aber meiner Meinung dazu bei, den Barcamp-Charakter zu fördern. Denn wenn Geld für die Teilnehmer kein limitierender Faktor ist, kann die definierte Offenheit eines Barcamps noch viel stärker zum Tragen kommen. Viele Veranstaltungen ließen sich durchaus auch ausschließlich durch Sponsorengelder finanzieren, verbinden den Ticketerwerb aber ganz bewusst trotzdem mit einer Gebühr.

Aber warum Ticketgebühren?

1. Verbindlichkeit

Die Antwort ist eigentlich recht einfach: Bezahlte Tickets schaffen Verbindlichkeit. Teilnehmer haben die berechtigte Erwartung, dass das Event auch entsprechend der Ankündigung durchgeführt wird. Die (ebenfalls berechtigte) Erwartung des Veranstalters ist sehr viel geringer: “Wenn du dich angemeldet hast, erscheine auch bitte beim Event“. Ich war kürzlich Teilnehmer eines Barcamps mit Ticketpreisen von max. 25 EUR. Die No-Show-Rate lag bei etwa 30%. Es war für die Teilnehmer also offenbar vollkommen normal, eine Zusage (denn nichts Anderes ist eine Barcamp-Anmeldung) nicht einzuhalten und ganz nebenbei 25 EUR einfach verfallen zu lassen. (Bei kostenlosen Barcamps liegt diese Rate tw. bei 50% und mehr!). Davon abgesehen, dass ich ganz persönlich eine Nicht-Teilnahme trotz Anmeldung als Respektlosigkeit ggü. den Organisatoren empfinde, die oft sehr viel Energie in das Event investiert haben, entsteht hieraus nicht zuletzt ein grundsätzliches Organisationsproblem. Sponsoren geben i.d.R. kein Geld aus, ohne eine angemessene Gegenleistung zu erhalten. Die Gegenleistung für Barcamp-Sponsoren ist Aufmerksamkeit, Sichtbarkeit, Publicity. Der Veranstalter bietet im Gegenzug zur Zahlung einer Sponsoring-Summe X den direkte Zugang zu einer Anzahl Y von Teilnehmern und damit auch (bedingten, nur mittelbaren und nicht garantierten) Zugang zu deren Social-Media-Reichweite. Wenn aber nun die Hälfte der angemeldeten Teilnehmer nicht erscheint, kann der Veranstalter schlicht sein Commitment gegenüber seinen Sponsoren nicht erfüllen. Was das für die nächste Sponsoring-Anfrage bedeutet, kann sich jeder selbst denken.
Das Ziel von Ticketgebühren ist also in allererster Linie nicht die Kostendeckung, sondern vielmehr das Einfordern einer gewissen Verbindlichkeit seitens der Teilnehmer. Fair Play eben. (Anm.: Bei von uns (mit)organisierten Veranstaltungen schaffen wir im Übrigen immer höchst flexible und transparente Regelungen zur Kostenrückerstattung, sollte ein Teilnehmer sein Ticket nicht nutzen können. Fair Play auch von Seiten des Veranstalters halte ich für eine absolute Selbstverständlichkeit.)

2. Differenzierung

Nicht vergessen sollte man auch die Differenzierung der Teilnehmerschaft durch Ticketgebühren. Es geht hierbei aber natürlich nicht darum, nur Teilnehmer anziehen zu wollen, die sich ein Ticket auch leisten können. Vielmehr liegt es bspw. bei themenorientierten Barcamps im direkten Interesse der Teilnehmer selbst, sich beim Event mit Gleichgesinnten zu umgeben. Wenn ein Ticket einen “spürbaren” Betrag kostet, erscheinen einfach vorrangig die Menschen, die dem  Thema des Events eine gewisse Bedeutung beimessen. Einfaches Beispiel gefällig? Es macht bspw. für die Teilnehmer eines Barcamps zum Thema energieautonome Wohnhäuser einfach keinen Sinn, auf (zwar vermutlich durchaus interessante) Menschen zu treffen, die sich viel lieber mit veganer Ernährung beschäftigen und dort Experten sind.

Im Umkehrschluss finden sich für diese Veranstaltungen zwar tendenziell weniger Sponsoren, aber auch hier schlägt die Qualität des Sponsorings die schiere Anzahl der Partner. Bei spezifischen Barcamps sind Sponsoren oft bereit, deutlich höhere Sponsoringbeträge zu investieren, da sich hier für sie eine wesentlich bessere Möglichkeit zur Zielgruppenansprache bietet. Dies wiederum ermöglicht es dem Veranstalter, die Ticketpreise auf einem angemessen niedrigen Niveau zu halten.

Zudem werden auch und gerade in Unternehmen Veranstaltungen, die nichts oder sehr wenig kosten, oft zu unrecht als nicht werthaltig empfunden. Teilnehmer, die potenziell spannende Beiträge zum Thema des Barcamps leisten könnten, werden so nicht erreicht.

Fazit: Barcamps dürfen Geld kosten! Vielleicht sollten sie das sogar.

Ein Barcamp ist auch dann ein Barcamp, wenn der Teilnehmer für das Ticket bezahlen muss. Das schadet der Barcamp-Idee in keinster Weise. Natürlich sind insb. themenoffene Barcamps, die ausschließlich sponsorenfinanziert sind, eine tolle Sache. Ich persönlich glaube jedoch, dass die themenorientierten Barcamps gerade aufgrund ihrer Differenzierung in der Zukunft einen immer höheren Stellenwert einnehmen werden und dass dort das Erheben einer angemessenen Ticketgebühr der Veranstaltung durchaus zuträglich ist.
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